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我前陣子遇到一位在英特爾上班的美國人，看著台積電的生意愈來愈好，他就問我，「你覺得台積電和我們最大的差別是什麼？」我開玩笑說，「你們睡覺睡太多了。」這當然是玩笑話，台積電的成功有很多因素，但主要還是文化。

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但坦白說，Ｒ＆Ｄ的工作就是很難交接，運作了一年多，有改善，還是很難解決Ｒ＆Ｄ加班情況，因為研發有不同

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思路、不同邏輯，會設計不同實驗，接力的人怎麼知道你白天怎麼做這些實驗？在想什麼？是有幫助，但幫助很有限。

而且晚上又沒有其他團隊能溝通，所以夜鷹都盡量以守成、維持現狀為主，研發實驗的設計、和製程人員開會溝通等等，都只能在白天進行，白天的Ｒ＆Ｄ還是重點。

這也是台積電的強項，台積電的競爭力是靠這種很強大的人力和時間的投資拚出來的，現在是把強項再放大，就是用比人家多做1.5倍、2倍的時間來追趕。

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一位在台積電工作十多年的研發小主管，先前帶領一個小團隊做先進製程。他認為，台積電勝出的關鍵，不在於「夜鷹計畫」，而是文化。以下即為他的自述：

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一樣在高壓的產業，英特爾是在相對放鬆的環境中做高壓的工作；但在台灣的台積電，是在很高壓的環境做高壓的工作，不太可能像英特爾，工程師可以拿著電腦在咖啡廳或在戶外工作。現在好一點的是設計了遠端監控的系統，可以在家用筆電工作。

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台積電之所以成為今天偉大的公司，成功關鍵就在於人，兩年前，台積電為了十奈米這非贏不可的一役，而從24小時不間斷生產，再升級提升為24小時不間斷研發，因而祭出了夜鷹計畫......。

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以前每個員工尤其是Ｒ＆Ｄ，超時工作情況很嚴重，幾年前，董事長喊出一週工時50小時的目標，而Ｒ＆

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Ｄ的工作形態很難達到目標，所以夜鷹計畫的其中一個目的，是希望讓Ｒ＆Ｄ的工時合理化和制度化，但主要還是為了要讓Ｒ＆Ｄ的部分工作能延續得更順暢。例如一個人今天已經工作十幾小時，很累了，但實驗就是還沒跑完，怎麼辦？所以希望將部分工作交接給大夜班，透過接力來完成工作。

但是台積電的工作環境設計得相當封閉，轉的速度又很快，所以感覺壓力又更大。壓力主要又來自公司階層太多，有時如果是部門經理去和副總開會，副總看完報告認為要補一個資料，部門經理會想，可能還缺什麼才導致資料不足，往下交代經理，經理再交代副理......，到後來一名小小工程師就臨時要準備好多數字，一句話明天要交，這是很大的壓力來源...(本文截自財訊503期，詳全文)

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台積電之所以快要追上英特爾，主要在於我們的文化。台積電兩年前為了研發十奈米製程，開始廣招「夜鷹」，也就是連Ｒ＆Ｄ（研發部門）都要三班制的意思。